Quiet quitting e quiet firing: o que veio antes, o ovo ou a galinha?


Você deve ter ouvido recentemente os termos “quiet quitting” e “quiet firing”,que significam a demissão silenciosa pelo empregado e o empregador demitir silenciosamente, respectivamente. Parece estranho para você?


O “quiet quitting” começou a ser comentado nas redes sociais e está fortemente associado à geração Z. Os “quiet quitters” são aquelas pessoas que não estão engajadas ou estão ativamente desengajadas. Na prática, isto não é novo nas organizações. Todo mundo já viu pessoas que carregam o piano e outras que ficam de boa, apenas vendo a banda passar. Aquelas que passam boa parte das 8h diárias na empresa circulando pelos corredores, no cafezinho, na internet ou fazendo cena... enfim, sem produzir.


O que chama a atenção é o percentual desse grupo. Dados recentes do Gallup na pesquisa mundial sobre o Ambiente de Trabalho – “State of the Global Workplace 2022 Report – The voice of the world’s employees”revelam que 60% dos trabalhadores se consideram desconectados com o trabalho e 19% se assumem ativamente desengajados. Sim, você não fez a conta errada: isto quer dizer que somente 21% dos trabalhadores ouvidos nesta pesquisa mundial se mostram engajados. Mas quer saber um ponto interessante? Este percentual de engajamento veio crescendo na última década – era de 13% em 2012. Então, o que mudou? As pessoas começaram a falar sobre isso abertamente e as redes sociais amplificaram suas vozes.


Alguns relativizam que o “quiet quitting” não quer dizer que as pessoas não estejam comprometidas com suas entregas, apenas não estão dispostas a fazer mais do que o necessário, a exceder e a buscar a realização no trabalho, comportamentos característicos da geração X. Mas não podemos misturar valorização da qualidade de vida e busca do equilíbrio entre trabalho e vida pessoal com “quiet quitting”, pela própria classificação do Gallup. Você pode (e deve) buscar preservar sua vida pessoal e buscar interesses e realizações fora do trabalho e ainda assim estar comprometido e engajado com ele. Além disso, engajamento não pressupõe trabalhar mais tempo que o necessário. Você pode ser tão produtivo que até seja possível trabalhar menos tempo.


Ok, então eu quero dizer que não temos motivos para nos preocupar? Não. Ao contrário! Temos quase 80% dos trabalhadores por aí desconectados ou desengajados!

Mesmo que os desconectados produzam o que deles é esperado, imagine o potencial se estivessem realmente engajados com seu trabalho, com foco em fazer o negócio avançar. Isto nos traz ao outro pólo da discussão: o ovo (ou a galinha?). Ou melhor, o “quiet firing”.


“Quiet firing” é a postura adotada pelos chefes para criar condições de desestímulo ao colaborador, a fim de que ele “peça para sair”. Na prática, é quando o colaborador não é incluído nas discussões, não recebe tarefas desafiadoras, é isolado da “panela do chefe”, ao ponto de não enxergar seu papel e importância para o grupo.

E tudo isso por uma atitude deliberada do chefe, por isso, é demitir silenciosamente. Você também já deve ter visto este tipo de comportamento por aí.


Este tipo de postura está longe de ser considerada um comportamento alinhado às melhores práticas de gestão e liderança, pois se vale de subterfúgios para não assumir a decisão, não oferece a oportunidade de desenvolvimento com o feedback, não preza pela transparência e pela comunicação aberta.


Juntando as duas faces da moeda, um artigo recente da Harvard Business Review (HBR) traz uma provocação bastante interessante ao posicionar que “quiet quitting” é menos sobre a vontade do colaborador trabalhar mais e mais sobre a habilidade dos líderes de construir um relacionamento com seus colaboradores que eles não fiquem contando os minutos para ir embora. Um soco no estômago, não é?


Desculpe, colega líder, mas como estudiosa sobre felicidade no trabalho, eu preciso concordar com o artigo da HBR: este movimento de “quiet quitting” não diz respeito somente aos colaboradores, tem muito a ver conosco e a nossa relação com nosso time, sim. E isto faz ainda mais sentido quando trazemos um estudo da Universidade de Oxford sobre os aspectos que mais impactam no bem-estar no trabalho, que revelou que relações interpessoais e trabalho interessante assumem a primeira e a segunda posições no ranking.


Como o bem-estar no trabalho é uma das alavancas para o engajamento, então, quando uma pessoa é isolada e não recebe atividades que a estimulam, o gestor está impulsionando o “quiet quitting”, seja com seu “quiet firing” deliberado ou, inconscientemente, por sua omissão como líder.


No final das contas, tudo gira em torno de questões fundamentais sobre as relações humanas e comportamentais no ambiente organizacional, que tantos teóricos já se debruçaram para decifrar: o que faz o colaborador se sentir motivado, engajado com seu trabalho? A própria hierarquia das necessidades de Maslow já indicava que uma vez atendidas as necessidades básicas, as pessoas buscam a socialização, ser reconhecidas e se autorrealizar. Como líderes, o que podemos fazer para que as pessoas se sintam parte, sejam reconhecidas e encontrem no trabalho oportunidades de autorrealização?


É sobre isso.


Érica Saião para a coluna carreira

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